Я в бизнесе уже 17 лет. Начала с того, что захотела продавать запчасти для машин. Три года делала это сама: заказывала товар, брала под реализацию и каждое утро открывала магазин, понимая, что не могу всё это бросить, потому что ежедневно приходят клиенты.

В 2010 году у меня появился первый продавец, и пока он был один, я могла его контролировать. Успевала делать другие дела, нам было комфортно работать, но потом клиентов прибавилось и всё пошло не так. Каждый день в 3:00 ночи звонил будильник, я встречала товар с поезда (надо было договариваться с проводниками). Многое терялось, разбивалось, проезжало мимо нас в далёкую Москву, откуда возврата нет. Тогда я начала работать с транспортной компанией, чтобы получать заказы почтой. Товара становилось всё больше, у меня появился кладовщик, потом грузчик — процессы усложнились.

Мне всегда было очень интересно, как работают крупные компании, где несколько ключевых сотрудников управляют огромным штатом. Себе я дала ответ, что это за счёт правильно выстроенной системы внутренних процессов компании.

Как владелец, я хотела роста, но из-за нехватки оборотных средств было сложно закрыть все потребности легковых автомобилей. Это как минимум 25 разных марок, и запчастями для них кто только ни занимался. Мы с мужем решили, что можно работать с грузовиками, которых всего пять концернов, а специализированного магазина запчастей в городе нет. Мы зашли в эту нишу и не прогадали.

Поначалу мы все были друзьями, вместе проводили досуг, а когда нас стало больше, управлять людьми и процессами стало труднее. Массу времени занимали стажёры — приходилось по два месяца сидеть рядом с ними, пытаясь чему-то научить. Потом мы «закрывали» новую территорию, и я снова на два месяца «переезжала» к стажёру. Нужно было что-то делать с обучением, решать проблему найма, финансов, личного времени, и в 2015 году я начала самостоятельно учиться быть Владельцем бизнеса, чтобы исправить наш нарастающий кавардак.

Сделано было много. У нас появилась CRM, мы построили отдел продаж, я делала быстрый наём, тестировала сотрудников, стала вести статистики по доходу, появилась доска мотивации, товарная матрица, но на выходе был «Франкенштейн» — вроде всё есть, но ничего не работает. Я перескакивала от процесса к процессу, прикладывала массу усилий, но ничего не менялось.

Основное для бизнеса — это уметь учитывать доходы и планировать расходы. Чтобы избежать постоянного стресса, хаоса, кассовых разрывов, чтобы компания могла развиваться, в первую очередь нужен контроль финансов.

Раньше средства компании тратились стихийно и незримо. Возникала нехватка оборотных средств. Чтобы рассчитаться с поставщиками, я вкладывала свои личные деньги, так же, как и для того, чтобы выдать зарплату. Решали вдруг строиться, и все деньги вливали в стройку, даже оборотные, а потом вдруг… надо заплатить налоги — и пусто! Приходилось выкручиваться, тратились деньги, предназначенные на отпуск, на машину. Все деньги компании вываливались в один большой чан, который постоянно кипел, что-то варил, а я никак не могла с ним справиться.

Когда, выполняя практическое задание, я собрала всех сотрудников и сказала, что неделю мы не будем тратить деньги вообще, что я «никому ничего не дам, учтём весь доход, а потом видно будет», шок был у всех, особенно у бухгалтера. А после внедрения она мне сказала, что это самое лучшее изобретение. «Спасибо! Ты изменила мою жизнь, и я теперь спокойно сплю. В сравнении я понимаю, что мы получили и от чего избавились!».

Мы пришли к спокойствию и безмятежности, твёрдо стоим на ногах. За счёт того, что правильно планируем расходы, у нас образуются избыточные средства. Теперь есть подушка безопасности. Сотрудники сами составляют заявки на расходы, берут на себя больше ответственности за деньги компании, чётко видят и понимают, что, куда и как расходуется. Видят, куда «утекают» деньги, где мы теряем прибыль, и предлагают наилучшие решения непосредственно с мест.

Также теперь у меня есть свой фонд учредителя, который распределяет средства строго после утверждения финансового планирования, и он постоянно растёт. Есть фонд оборотных средств, который сейчас намного превышает наши обычные потребности — средства тоже постоянно накапливаются.

Появился строительный фонд, который копил средства в течение года, и теперь мы можем быстро сделать необходимый ремонт, по накоплениям сформировать бюджет строительства. Есть фонд, из которого мы покупаем сотрудникам новую спецодежду, проводим праздники, есть фонд для выплаты премий. Это приятно.

Отдельная история, как мы придумывали ключевые показатели работы кладовщикам, личному помощнику, специалисту отдела контроля качества. Мозговые штурмы шли по всей компании, и это нас очень объединило. Сотрудники сами формулировали свои ключевые показатели и на что они могут влиять, поэтому мы быстро всё внедрили. Мы уже давно перешли на «мягкий» оклад с бонусами, а теперь связали это с эффективностью каждого сотрудника.

Процесс формирования показателей создал в компании совершенно новый уровень осознанности и понимания, какова цель нахождения сотрудника на рабочем месте и какой он должен получать результат. Двух наших кладовщиков, совершенно далёких от этого мужчин, я пригласила к себе и говорю: «Ну что, ребята, будем с вами разбирать: какую работу вы делаете?» — и потихонечку, понемножечку мы вытащили два основных качественных и два количественных показателя, такие как порядок на складе или количество разобранного груза в штуках. Если груз пришёл, но кладовщик его не разобрал вовремя, значит, товар не поступит своевременно в отдел продаж и наш бизнес-процесс застопорится. Узкое место, потенциальный «пожар».

Кладовщики этим прониклись, стали чувствовать себя важными на работе, заполняют показатели, приносят их. Впервые за 17 лет стали проходить еженедельные координации со складом. Они с важным видом показывают свои результаты и очень гордятся своей работой. Мы обсуждаем их успешные действия и сложности. О таком уровне участия рядового сотрудника в жизни компании я могла только мечтать!

Многие ушли в этот период, но я не жалею. Я приняла решение не работать с теми, кто не разделяет моих ценностей. Сейчас я могу себе это позволить. Не хочу больше тратить время на людей, которые могут только лоботрясничать и имитировать бурную деятельность.

Оргструктура — это схематически прорисованная работа всей компании. Можно сказать, что это инструкция, как пользоваться компанией.

Раньше была попытка внедрить этот инструмент самостоятельно, какая-то структура у нас была, но она не работала. Люди были расставлены совершенно неправильно, многим было непонятно, что они должны делать. Мы полностью переработали нашу оргструктуру, все бизнес-процессы, и конкретно разобрали каждую должность. Я получила от «Evolution management» правильную информацию, и наша оргструктура заработала.

Если раньше она существовала формально и вместо того, чтобы упрощать и систематизировать работу, усложняла её, то по новой оргструктуре совершенно понятно, чем занимается каждый сотрудник, что именно он производит и как должен взаимодействовать с другими.

Уникальная особенность проекта «Система» в том, что 99% регламентов уже разработаны, надо просто адаптировать их к своей компании. Это чёткие правила: как чем-то пользоваться, как что-то делать, технология того, как получать нужный результат. За время прохождения проекта я их сделала столько, сколько не сделала за всю свою жизнь.

Готовый шаблон описания должности позволил нам очень быстро расписать весь функционал компании. Теперь на любой вопрос о своей работе сотрудник получает один короткий ответ: «Читай». Для каждой должности все чётко расписано: цель деятельности, показатели оценки деятельности, структура подчинённости, какие есть инструменты для работы. Вот сотрудник «плывёт», а вот через короткое время уже прижимает папку своей должности к себе и говорит: «Классно!».

Одна из последних ситуаций. У нас работают 8 менеджеров, и они записывали контрагентов в 1С не в едином формате. В результате не получалось единой карточки и единой истории покупок. Клиенты не могли понять, почему у них нет накопленных баллов, что приводило к ссорам. Это не просто создавало проблему, а запускало целый негативный механизм взаимодействия с клиентом, который обижался и больше не хотел к нам приезжать, что отражалось на прибыли компании. Я разобралась, что причина в отсутствии единого формата заполнения карточек клиента. Через инструкцию «Как правильно создавать в программе нового клиента» проблема была решена раз и навсегда. Новичок получает этот регламент одним из первых.

Без показателей я, как владелец, допускала ошибки, и мной даже манипулировали. Теперь я не завишу от чужих мнений, потому что основываюсь на фактах.
Причина таких манипуляций — звёздные сотрудники, которые могли даже увести с собой часть клиентов. С появлением системы я стала уделять внимание не сотруднику как личности, а тому, в каком состоянии его деятельность. Насколько он взаимодействует с клиентами по моим правилам, чтобы при любом раскладе клиент остался со мной. С регламентом уже никто не может действовать так, как ему удобно, — только по правилам компании. Всё завязано теперь на компанию, и если отдельный человек уйдёт, то компания как работала, так и продолжит работать, просто на освободившееся место придёт другой человек и встроится в общую картину.

Я накапливаю опыт компании, оцифровываю его, и он остаётся у меня в виде точных инструкций и регламентов, а не в голове у отдельного сотрудника. Теперь компания действительно принадлежит мне, а не кому-то другому, и мной никто не манипулирует.

Это взрывной модуль. На нём я разобралась, как связан стратегический план компании с работой любого линейного сотрудника — не только ключевого или топа, а с элементарными действиями уборщицы. Я это чётко увидела и научилась просчитывать. Это точная технология.

Мы проводили деловую игру «Совет по управлению», на которой я получила инсайт о своей принципиальной ошибке. Я абсолютно неправильно проводила еженедельную координацию. На ней говорила только я. Сотрудники приходили в роли слушателей и зрителей, а я им давала отчёт, как прошла наша неделя. Игра показала мне, что сотрудники вообще не понимают, что происходит. Потихоньку я начала вводить месячные, потом недельные и дневные планы в жизнь каждого ключевого сотрудника, и теперь они приносят мне отчёты, а не я им отчитываюсь.

На выходе — совершенно другой уровень ответственности за занимаемые должности. Сотрудники сами составляют планы, видят, где они могут повлиять на результаты, как могут лучше взаимодействовать с другими подразделениями, как могут им помочь или что-то запросить у них. Люди начали разговаривать между собой, и департаменты начали слаженно сотрудничать. Заработали те самые горизонтальные связи. Если раньше кто-то мог сам по себе вариться в собственном соку и никому ничего не рассказывать, не взаимодействовать с компанией, то теперь каждый стремится найти своё место в общем деле и дать своё решение.

Самостоятельно эту систему внедрить невозможно. Во время прохождения проекта нас конкретно двигали к результату. Мягко, но безоговорочно давили на нашу производительность. Я достаточно скоростной человек, но мне приходилось себя превозмогать в некоторых вещах.

Преимущества проекта и внедрения с консультантами в том, что никогда не остаёшься один на один с проблемой. Всегда есть человек, который тебя понимает, поддерживает, добивается от тебя результатов и помогает в этом. На теорию даётся 4 дня, а потом доступ закроется. На практическое внедрение 9 дней, — и ты скачешь, как лошадка. Это круто!

Я много где училась, но на проекте «Система» всё построено так, что соскочить просто невозможно. Оно стало для меня очень увлекательной и захватывающей игрой. Есть своя система мотивации, и если будешь лучше всех учиться, то получишь классные бонусы. Я в эту игру включилась и взяла первое место. Многое получила, многому научилась, благодаря помощи прошла все трудности — консультанты постоянно на связи. Кроме того, мне предоставили возможность бесплатно перепройти проект в течение двух лет, если я вдруг решу что-то переделать или поменять.

Мне очень понравилось, как выстроены взаимоотношения с нами как с клиентами. Трепетное отношение к клиенту, от которого в ответ хочется всё выполнять, достигать настоящих результатов, максимум в себя впитать. И у меня это получилось.

Я стала более качественно работать, и результаты, которые отображаются на графиках, изменились.
Мы взяли совершенно новую высоту по доходу. Не случайно выскочили наверх, а потом вернулись обратно. Нет. Мы поднялись на новый уровень, закрепились, и теперь уже там продолжаем рост. Это произошло благодаря систематизации бизнеса и новому качеству моей работы как владельца. У меня наладилась дисциплина.

Раньше я могла себе позволить на некоторые бизнес-процессы «забить», потому что устала от них и они не приносили мне результата.
Теперь выстроилась определённая последовательность, по которой я иду, получаю результаты, заряжаюсь от этого и иду дальше. Мне снова стал интересен мой бизнес. Новые результаты меня сильно мотивируют, и если мы смогли выйти на этот уровень, значит сможем пойти и выше. Я с новыми силами включилась в работу.

Раньше я чувствовала себя немного выгоревшей и не видела новых вершин.
А теперь хаос ушёл, появилась система, я довожу до ума процессы, и мне это очень нравится. Это колесо теперь не остановить, и оно крутится без меня. Я лишь со стороны могу его ускорить или притормозить, а моё удовольствие владельца стало настоящим топливом нашей компании.

Многие, и особенно ключевые сотрудники, отмечают, что в нашей компании стало легче работать.
Те, кто пережил внедрение инструментов с проекта «Система» и остался со мной, говорят, что стало намного легче и со мной, как с человеком, и с правилами компании, и с нашими ценностями и планами на будущее.

Мы ставим новые цели.
Команда о них знает, и они не вызывают сопротивления или недовольства. Они вызывают у команды азарт и драйв.

Если раньше мы могли решать бесконечно много одних и тех же проблем, расходуя на это ресурсы компании, теперь мы оптимизировались и эти силы направляем на развитие компании.

Грамотно распределив структуру компании, я убрала неэффективных людей, которые смогли пережить изменения в компании, но образовали так называемый отдел случайно уцелевших кадров. Мы их убрали.

Бизнес создаётся для получения прибыли, и если вы прибыль не получаете, значит нужно что-то менять. Однозначно рекомендую проект «Система» владельцам, которые хотят делегировать часть работы команде, а не тянуть всё в одиночку, как раньше делала я.

Тем, кто вымотался и устал, пытаясь заработать деньги, чтобы организовать слаженную работу в команде, начать достигать лучших результатов и больше зарабатывать.

Внедрять нужно и внедрять можно. Самый главный ресурс для этого — ваши люди, и с ними необходимо наладить хорошую коммуникацию. Объяснить цель внедрения системы и пойти к ней вместе с ними. И если на первых шагах вы, как собственник, почувствуете, что кто-то не хочет этого делать, его нужно убрать, чтобы он не загубил строящуюся систему.

Многие предприниматели, как и я раньше, зависимы от своих сотрудников. Эта манипуляция может нарушить внедрение и не привести к нужным результатам. Я простилась с пятью сотрудниками, которая проработали у меня больше пяти лет, потому что во главу угла поставила системность. Благодаря сотрудникам, которые разделили эти идеи и остались со мной, благодаря нашей слаженной работе, нам удалось всё внедрить и выйти на совершенно новый уровень бизнеса.

Учиться нужно, внедрять нужно и смотреть нужно на результаты. Отдел случайно уцелевших кадров, на который я постоянно закрывала глаза, способен разрушить работающую систему. Это вирус и раковая опухоль, и его быть не должно. У меня они выявились через внедрение показателей, а до этого пять лет они просто были моим якорем. Поэтому внедрять надо, а жалеть не надо.

Желаю вам успеха в построении бизнеса такого, о котором вы мечтаете!