Компания Deafon предлагает продукты для комфортной жизни глухих и слабослышащих: SIM-карты со специальными тарифами, беспроводные сигнализаторы для дома, слуховые аппараты. Deafon — одна из немногих компаний в России, у которой есть аппаратная и программная платформа, позволяющая провести комплекс исследований: анализ слуховых аппаратов, измерения реального слуха и аудиометрические исследования для индивидуальной настройки слуховых аппаратов. Это позволяет клиентам слышать звуки более четко и пользоваться аппаратами с большим комфортом — без посторонних шумов и «железного» звука голоса. Особенность компании в том, что все сотрудники в штате глухие или слабослышащие. Благодаря этому в Deafon хорошо понимают своих клиентов.

У компании сильная социальная миссия, которую собственник Максим Исаев заложил вместе со своей женой Ярославой Лешковой: они хотят преобразовать сообщество людей, потерявших слух, и сделать их жизнь комфортнее. Людей с потерей слуха в России порядка 10 % — у Максима с Ярославой еще много работы, и достичь такого масштаба можно только если строить бизнес системно.

В Evolution management собственник пришел, когда у него работало всего 6 человек, а средняя выручка составляла миллион рублей в месяц.

Наши проекты Максим завершил в 2022 году, а спустя три года мы встретились, чтобы узнать, как сейчас обстоят дела в бизнесе Deafon.

В России изменились законы о компенсациях на покупку слуховых аппаратов, из-за чего пришлось перестраивать бизнес-модель. Deafon продают дорогие аппараты — их стоимость доходит до 250 тысяч рублей. Раньше реализовать такой товар помогала государственная программа: слабослышащим компенсировали до 200 тысяч на покупку слухового устройства — как раз, чтобы приобрести хороший аппарат в Deafon.

Но в 2022 году условия изменились: теперь компенсация составляет не больше 30 тысяч, из-за чего компания резко просела в выручке. Изменения сподвигли владельцев быстрее начать наводить порядок.

При этом на рынок стали заходить новые игроки. Их привлекла высокая маржинальность и спрос на товары. Максиму же хотелось сохранить Deafon в числе лидеров рынка.

Каждый новый игрок увеличивает порог входа и стоимость оборудования. Для точной настройки слуховых аппаратов нужно специальное техническое оснащение. Когда Максим только открыл бизнес, диагностический комплекс стоил несколько сотен тысяч рублей. Сейчас он обойдется в шесть миллионов: если Deafon будет расширяться, вложения понадобятся колоссальные.

Всё это толкало на поиски решения. Однажды Максим увидел в соцсетях пост от Evolution management и понял, что его запрос смогут решить.

Deafon начали систематизацию бизнеса с проекта «Финконтроль». Это консалтинговый продукт для владельцев бизнеса. В результате внедрения финансовых инструментов в бизнесе высвобождаются деньги на развитие и появляется понимание, как расти дальше.

Финансы в компании детально не отслеживали и не планировали — собственник почти всё держал в голове. Так что сначала мы собрали и проанализировали доходы и расходы компании. По результатам анализа рассчитали точку безубыточности. Обнаружили, что, несмотря на высокую маржинальность, у компании были риски сработать в убыток.

Всё потому что, например, в компании могли закупить большую партию слуховых аппаратов, а потом, несмотря на предстоящий крупный платеж, закупить еще одну партию, потому что поставщик предложил скидку. С первого взгляда казалось, что так удается сэкономить, но после проработки финмодели оказалось, что компании это невыгодно.

Затем рассчитали дивиденды собственника. Несмотря на то, что Максим нес наибольшую ответственность за бизнес, себе он платил нестабильно. Мы просчитали, какой оптимальный процент от прибыли владелец может забирать без ущерба для бизнеса.

Рассчитали точку безубыточности компании. Обычно ее определяют как доход, при котором компания срабатывает «в ноль», при этом не берут в расчет дивиденды собственника. Мы делаем иначе, и в этом особенность нашей методики: закладывать в точку безубыточности доход владельца. Иначе он скоро почувствует, что занимается бизнесом без отдачи: зачем брать на себя такую ответственность, если не зарабатываешь больше?

Внедрили систему целевых фондов. Это значит, что на расходы того или иного департамента деньги идут с отдельного счета, а не берутся из «общака». Это помогает контролировать эффективность и ее связь с доходом в каждом из департаментов.

Обучили собственника, как считать зарплату руководителей от результата. На старте в компании был небольшой штат, поэтому часть инструментов были «навырост» — их можно было внедрить позже.

С внедрением «Финконтроля» компания Deafon и собственник стали устойчивее:

• Спокойно пережили рост цены на аренду — в компании был резерв на такие случаи.
• Сохранили отношения с проверенными контрагентами. Например, теперь в компании четко знают, когда получится выделить дополнительные средства на съемку контента. Можно спокойно отказаться от услуг в этом месяце и запланировать работу в следующем — подрядчик не пропадет и компания останется в плюсе.
• Смогли выстроить эффективную систему мотивации сотрудников. Теперь больше всех зарабатывают те, кто берет на себя больше ответственности.

Когда собственник сам осваивает работу с финансами, он легко передает эту задачу экономисту и позже — финансовому директору. А значит, быстрее избавляется от операционки.

В компании не было сформулированной цели и стратегии, а без этого сотрудники не понимают, ради чего выполняют работу, и быстро теряют мотивацию. Вопросы построения отдела персонала взяла на себя Ярослава. Ей повезло с вовлеченными сотрудниками, и она занялась работой с персоналом. Параллельно Максим прорабатывал стратегию.

Решили задачу с помощью внедрения стратегической основы компании. В Deafon появился четкий маршрут развития на ближайшие годы. Глобальную стратегию декомпозировали на более короткие временные отрезки — три месяца и полгода.

До «Системы» сотрудники решали рабочие задачи, в основном, в одиночку. Из-за этого случались ошибки и недопонимания, копились невыполненные задачи. Для организации координации и командной работы мы внедряем систему письменных коммуникаций — регламенты, которые регулируют общение в компании. В Deafon внедрение прошло легко: когда команда небольшая, ей проще перестроиться.

Зоны ответственности в компании распределялись условно: в такой небольшой команде каждый так или иначе кроме своих задач выполняет и задачи коллег, а то, что оставалось, забирал на себя собственник. Максим обратился в Evolution management вовремя — до того, как начал нанимать новых сотрудников без детального описания должности и требований к кандидату.

Мы провели опрос по функциям и узнали у каждого сотрудника, чем он занимается. Сопоставили это со стратегией — идеальной картиной, к которой компания движется. В результате составили оргструктуру, где выделили департаменты и отделы с описанием задач. Зафиксировали за действующими сотрудниками зоны ответственности и должностные инструкции.

После проработки оргструктуры Максим выбрал сотрудника, которому мог доверить операционное управление компанией — Михаила. Он пришел на позицию менеджера по продажам и дорос до заместителя собственника. После внедрения «Системы» Михаил стал операционным директором, а Максим смог сфокусироваться на стратегических задачах.

В ходе построения оргструктуры владелец выявил, что в компании не хватает сотрудников, которых можно назначить руководителями департаментов. Эту задачу должна решать кадровая служба, но ее тоже не было.

До «Системы» собственник сам находил потенциальных сотрудников — например, приглашал на собеседование членов Всероссийского общества глухих, с которыми знакомился на своих выступлениях. Подмечал тех, кто задавал сильные вопросы, и после выступления приглашал пообщаться. Адаптировал новых сотрудников сам, и на это уходило по одному-два месяца. Бывало, что после адаптации сотрудник уходил.

После «Системы» собственники начали строить полноценный департамент персонала. Ярослава, сооснователь Deafon и жена Максима, отвечала за проверку твердых навыков потенциальных сотрудников, а эйчар Ася стала размещать вакансии, проводить собеседования и после составлять дорожные карты для адаптации одобренных кандидатов. Сейчас в компании такая воронка найма, по которой из 20 потенциальных кандидатов в компанию попадает лишь один.

Так штат в Deafon вырос с шести человек до 24. И у всех сотрудников есть понятный список обязанностей и описание ожидаемого от него результата. Компания выросла в доходе и к августу 2025 года уже превзошла лучший годовой показатель.

Для знакомства с нашей методикой пройдите пятидневный «Онлайн-практикум». За пять дней вы узнаете технологию построения системного бизнеса и получите готовую программу внедрения нашей системы управления в свой бизнес:

• Поймете, как устранить бардак в финансах;
• Разберетесь, как повысить мотивацию сотрудников;
• Узнаете, как разработать оргструктуру компании;
• Увидите, как сделать регламенты работающим инструментом;
• Научитесь выстраивать мощную стратегию, которую захотят реализовывать сотрудники.

Обучение проходит в формате живых вебинаров — вы можете задать вопросы о своем бизнесе. После каждого дня получаете полную программу внедрения модуля в свой бизнес с готовыми шаблонами и регламентами.