От неопределённости к новому уровню возможностей

Моя компания «Кочев маркетинг» занимается интернет-маркетингом, поисковым продвижением, контекстной рекламой, smm, лендингами, сквозной аналитикой и всем, что с этим связано. Специализируемся на маркетинге для B2B-сегмента, как более стратегическом и долгосрочном. У таких клиентов высокий LTV — они получают большой объём денег с одного клиента на длительном промежутке времени, и маркетолог для них — это не тот, кто пришёл и сразу продал «всё, что угодно». В основе всегда лежит ценный продукт и результаты, которые он даёт потребителю.

У нас работают два основных отдела: непосредственно маркетинг, где проходит регулярная работа, многое автоматизировано, можно настроить относительно простые процессы, и второй — отдел разработки, где создаётся то, чем маркетинг оперирует.

Отдел разработки имел проблемы, связанные с отсутствием квалифицированных продуктивных кадров. Если уходил сотрудник со стажем год и больше, то начиналась просто беда. Надо было искать нового, с нужными компетенциями, чтобы он вливался не три-четыре месяца, а быстрее. И если он после всех вложений в него вдруг увольнялся, то всё повторялось.

Этот «туман войны» приводил к стрессу, постоянному «тушению пожаров» и к работе, которая не нравилась. Постоянное недовольство, в том числе от клиентов, падение репутации, попытки заткнуть «горящие» дыры (когда готов платить в два-три раза больше, лишь бы их закрыть) создавали чрезмерные расходы и финансовые потери.

В течение года я был подписан на ресурсы Еvolution, посещал бесплатные вебинары, побывал на платном мероприятии и вызревал для проекта «Система». Из двух равноправных партнёров компании на проект пошёл я один. Благодаря проекту «Система» и внедрению новых инструментов компания вышла из хаоса и стала более управляемой.

Я понял, что работать по-старому больше не хочу. В июле 2022 года я завершил проект, а в августе разделил бизнес с партнером.

И хотя внешне это выглядит как уменьшение в два раза, в действительности я получил совершенно новый уровень бизнеса с новыми возможностями.

Перед проектом наше финансовое планирование существовало в стиле «есть деньги — хорошо, нет денег — плохо, а что будет через месяц — никто не знает», то есть, оно попросту отсутствовало.

Изучение и внедрение инструмента «Финансовое планирование» привело к тому, что финансы стали полностью открытыми и прозрачными для руководителей, имеющих отношение к финансам. До этого о деньгах знали только я и мой партнёр, а остальные вообще не понимали, как мы существуем. Было представление, что мы берём деньги из какого-то бесконечного магического ящика, из «тумбочки собственника», и если наступают неблагоприятные времена, то никто об этом даже не знает, потому что есть «магическая тумбочка».

У меня была достаточно странная идея, что о финансах никто не должен знать, кроме владельца. Это не дело сотрудников, не их зона ответственности, а если даже они об этом узнают, то что будут с этим делать?

Руководители видят, сколько денег есть в компании, на что они расходуются, сколько нужно заработать, чтобы бизнес окупался, и каково их непосредственное участие в этом. Раньше кто-то сам по себе мог решить, что если за разработку маркетинга нам перечислили миллион, то его зарплата в 100 000 — это очень мало, а сегодня он видит, что в эту сумму входят расходы на офис, налоги и прочее.

После разделения бизнеса был период падения, но с апреля 2023 планы по доходам стабильно выполняются и перевыполняются.

HR-составляющая стала для меня самым крутым элементом программы. Я наконец понял со всей ясностью, что HR-специалист необходим компании, а его функции не ограничиваются размещением вакансий на HeadHunter и собеседованиями.

Это полноценный сотрудник, который следит за командой, за обновлением документации, вводом в должность, обучением, контролем того, насколько нормально существует новый сотрудник в первые дни и так далее. Без полноценного функционала HR существование компании невозможно.

Для меня всегда было проблемой, чем нагрузить нового человека, что он должен делать, как на него тратить время, если он вдруг уйдёт? Новый сотрудник приходил, три-четыре дня вертел головой, не понимал, что делать, и исчезал.

Теперь у нас есть дорожные карты для введения в должность и адаптации, в которых на первую неделю-две всё расписано по часам: что нужно изучить, какой тест рассмотреть, что ответить, где почитать, как поддерживать связь с куратором. Шаг за шагом адаптация проходит быстро и гладко.

У нас появились должностные папки, где всё описано: цель работы сотрудника, что именно нужно делать для её достижения, с кем взаимодействовать и каким образом. Раньше мы нанимали примерно так: «По-моему, нам нужен кто-то». Теперь мы прописываем сначала функционал — что этот специалист должен делать, и это в первую очередь важно для нас, потому что мы сами осознаём, что должен делать сотрудник, его конкретные задачи, объём этих задач, какие для этого нужны hard и soft skills.

Это важно для нашего поиска, а для соискателя ещё важнее.
Сразу после тестового задания мы скидываем стажёру описание должности, чем ему нужно заниматься и наши внутренние регламенты. В ответ получаем: «Спасибо большое! Вы сразу всё так подробно расписали, что я чётко понимаю, чем могу вам помочь». Соискатель в деталях, реально и сразу понимает, что он будет делать, а не так, как это звучит в многократно перекопированных чужих вакансиях, где из всего списка принципиальны только 20% пунктов, а нужные 80% вообще не указаны.

Должностные папки сделаны у нас в google-документах — очень крутой и удобный инструмент. Есть общая папка для персонала, где прописаны общие моменты: когда зарплата, во сколько обед, чем занимается компания, и есть отдельные папки должностей. Новому сотруднику копируешь ярлычок, даёшь права доступа, и за 10 минут он полностью упакован всей необходимой для своей работы документацией. Это круто!

Кстати, за время проекта и после у нас поменялось 80% людей.
Токсичные сотрудники ушли, остались только мотивированные, инициативные и готовые биться за результат.

Организационная структура компании, как я её презентую сотрудникам, выполняет две главных функции.

Она показывает сотрудникам, что у них тут есть карьерный рост, и им есть куда подниматься. Если сотрудник хочет прийти и поговорить о деньгах, то без проблем — мы этому только рады. Но не приходи только с разговором о деньгах! Всегда приноси вторую часть, которую нашёл на оргструктуре.

Вторая важная функция — это понимание и видение мною, как владельцем, куда можно двигаться, какой функционал ещё не охвачен, что можно и нужно улучшить в целом для компании.

Информация обо всём, что касается каждого из членов команды, с видео и регламентами есть в общей папке штатного сотрудника. Из должностной папки сотрудники узнают свой личный функционал и как именно нужно выполнять свою работу.

Новые сотрудники, даже не имея опыта в своей должности, теперь точно воспроизводят, какими надо быть, чтобы соответствовать ей и выполнять необходимые функции.

Я стал замечать, что даже «тихие люди», когда получают правильное направление деятельности благодаря регламентам, становятся настоящими терминаторами.
Например, после прохождения проекта «Система» в мой SEO-отдел понадобился руководитель. Я предложил одному из сотрудников в течение месяца попробовать себя в роли исполняющего обязанности. Он раньше не был руководителем, не имел опыта, но за счёт внутренней дисциплины, получив чёткую, понятную модель работы по регламентам, показал результаты, которые меня удивили! Он отправляет еженедельные письменные отчёты, что сделано: кому позвонил, что обсудил, какие результаты у его специалистов, что он рекомендует мне на одобрение. Честно говоря, я был в шоке.

Ежедневные письменные отчёты с показателями, которые отнимают не больше пяти минут, есть у всех сотрудников. У аккаунт-менеджера — это количество ответов на вопросы клиентов за день. У СЕО-специалиста свои показатели. Отчёты у нас были, но не было метрик, и из-за этого работник не понимал, за что именно он отвечает и что является его ключевыми результатами работы. Теперь это есть, и сотрудники стали более ответственными.

На проекте очень понравился контроль со стороны бизнес-коуча, особенно на стадии внедрения. Я выполнял все задания вовремя и даже несколько раз был в тройке лидеров. Бизнес-коуч помогала разобраться, разъясняла, если что-то непонятно, всегда была энергичной, с положительным настроем.

Если знать, что делать, то, наверное, можно выстроить такую систему самостоятельно и без поддержки бизнес-коучей, но это зависит исключительно от личности владельца. Думаю, что таких не больше 5%. Учитывая, что всё нужно делать в период существования ещё не системного бизнеса, всегда найдутся моменты, когда скажешь: «Так. Есть дела поважнее». Но чёткое сопровождение на проекте даёт удивительные результаты.

После завершения проекта я посмотрел на свою таблицу «Введение в действие документации для каждой должности» и увидел там под сотню созданных регламентов. Это круто! Сам бы я такого не сделал, а с безупречным сопровождением за восемь месяцев всё было выполнено.

Компания сильно изменилась. У нас и так многие сотрудники работали удалённо. В дорогой офис в бизнес-центре по "рваному" графику приходили 5−6 человек, я вообще появлялся там раз в месяц, и у меня нет идеи, что в офисе люди работают лучше. Глупый сотрудник будет одинаково глуп что в офисе, что на удалёнке. Но если бизнес нормально организован за счёт внедрения системных инструментов, достойные кадры будут отлично выполнять работу в удалённом режиме. В этом году мы отказались от офиса и перенаправили этот расход на развитие.

Когда мы разделили компанию, из 27 сотрудников мне досталось девять. Сегодня нас 19. Тогда доход резко упал, но меньше чем за год мы вышли на сумму, большую, чем до разделения. В ноябре 2022 года всё окупалось, но практически ничего не оставалось мне, а сегодня мы накапливаем деньги на развитие.

Маржинальность выросла в два раза. Было 20−25% на услугах, сейчас — 40−45% при том, что мы не повышали цены.

Сейчас мы гарантированно за полторы недели вводим человека в компанию, и он начинает производить на нужном уровне. Специалисты из регионов работают лучше, чем все, кого я до этого встречал в маркетинге. Если раньше у нас еле выполнял свои обязанности SEO-специалист при окладе 150 000, то сейчас у нас лучший руководитель за всё время с окладом 108 000, и при этом он счастлив.

Люди действительно работают вовлечённо и очень довольны.

Рекомендую этот проект предпринимателям, которые хотят предсказуемости в бизнесе, больше свободного времени, и особенно тем, кто боится делегировать. Кто думает, что без него всё развалится. Может оказаться так, что разваливается с ним, а без него всё отлично заработает.

Рекомендую проект «Система» тем, кто действительно переживает за свой продукт как владелец и собственник.

Раньше я влезал во всё, думая, что я уж точно всё сделаю так, как надо. На самом деле это могут сделать другие, и некоторые оказываются круче, чем ты сам. Для меня было открытием, когда я смог полностью делегировать некоторые функции, которые систематизированы и по которым известны ключевые результаты работы.