Компания с оборотом 4 млрд и командой в 300 человек стала системной, навела порядок в управлении и перестроилась под отсрочки по госконтрактам —
без привлечения кредитов
без привлечения кредитов
Собственник АБЗ №1 в г. Пермь
Евгений Негодин
Ниша
Производство асфальта и строительство дорог
Год основания
2014
Результаты внедрения «Системы» в асфальто-бетонный завод
Руководители тратили деньги без четкого плана и контроля
Отсутствовала полноценная кадровая служба — штат укомплектован лишь на 65%
Эффективность сотрудников оценивалась «на глаз», без чётких критериев
Не было финансовой устойчивости, деньги контролировал только владелец
Вся операционная нагрузка лежала на собственнике
Отсутствовала система — большинство управленческих процессов выполнялись вручную
до
Есть система, внедрена автоматизация
Владелец снял с себя 50 % операционки и готов к передаче наёмному директору в течение полугода
Заключены контракты на 7 млрд рублей вперёд, обеспечена финансовая устойчивость
Эффективность сотрудников измеряется по чётким метрикам
Создана кадровая служба, штат укомплектован на 98%
Расходы через заявки, руководители расходуют ресурсы экономно, исходя из прозрачных планов
после «Системы»
Что сделали
на проекте
на проекте
Финансовое планирование
1
Организационная структура
2
Координации руководителей
3
Регламенты
4
Система обучения
5
Тактическое планирование
6
Стратегическое планирование
7
Система показателей
8
Собственник обучился по пяти блокам теоретической части, а затем наши коучи помогли внедрить технологию и инструменты
в компанию — в проекте «Система» есть всё, чтобы построить системный бизнес
в компанию — в проекте «Система» есть всё, чтобы построить системный бизнес
Пришел вернуть себе контроль над бизнесом, а сотрудникам — мотивацию
Бизнес прирастал в два раза каждый год, и сотрудники не поспевали за этим темпом. Из-за перегруза и выгорания они перекладывали ответственность за решения на меня и бились за ресурсы. Я хотел вернуть управление топам,
а себе — свободу.
Для меня бизнес стал монстром, который управляет мной, а не я им. У меня тоже не было сил перестраивать все в одиночку.
Мне нужно было вовремя внедрить структуру в бизнес, так как при прежних процессах бизнес протянул бы максимум пару лет.
а себе — свободу.
Для меня бизнес стал монстром, который управляет мной, а не я им. У меня тоже не было сил перестраивать все в одиночку.
Мне нужно было вовремя внедрить структуру в бизнес, так как при прежних процессах бизнес протянул бы максимум пару лет.
Подробная история изменений в компании «АБЗ №1»
АБЗ №1 — самый крупный асфальто-бетонный завод в Пермском крае. Компания появилась, когда трое приятелей решили использовать простаивающую установку для асфальтобетона. Двое партнеров почти сразу вышли из операционного управления бизнесом, оно осталось на Евгении.
В компании выполняют работы любой сложности для дорог — от производства асфальтобетонных смесей до проектирования, строительства и ремонта дорог. АБЗ №1 — одна из четырех компаний в Пермской области, которая производит цветной асфальт. У компании высокая репутация, которую хотелось сохранить на ближайшие годы.
В компании выполняют работы любой сложности для дорог — от производства асфальтобетонных смесей до проектирования, строительства и ремонта дорог. АБЗ №1 — одна из четырех компаний в Пермской области, которая производит цветной асфальт. У компании высокая репутация, которую хотелось сохранить на ближайшие годы.
Евгений на одном из объектов в Перми
Евгений обратился в Evolution Management, когда компании было 10 лет. За это время она выросла в одну из крупнейших дорожно-строительных компаний в Пермском крае. Годовой оборот составлял 4 млрд рублей, активы — больше 2 млрд рублей. Компания обслуживала 700 км дорог в Пермском крае.
При этом в компании были сложности:
Перед стартом программы «Система» Евгений прошел пятидневный «Онлайн практикум» и там понял, что ему нужны специалисты, которые внедрят системные изменения в компанию. Внедрение проходило с VIP-сопровождением — Евгений Фролов лично вел этот проект.
Делимся всеми значимыми изменениями, которые произошли в бизнесе за последний год в процессе систематизации бизнеса и цифровизации бизнес-процессов.
При этом в компании были сложности:
- В компании начали срывать сроки, что угрожало репутации. Так как основной заказчик компании — государство, падение репутации напрямую угрожало бы существованию бизнеса.
- Сотрудники выгорали и не были заинтересованы в росте компании. Руководители не хотели брать ответственность, потому что не понимали, кто за что отвечает.
- Изменились финансовые условия. Из-за особенностей сотрудничества с государством, оплату за один год компания получает в следующем. Нужно было оптимизировать бизнес-процессы и финансы так, чтобы не брать кредиты.
- Собственник перестал получать удовольствие от бизнеса: был слишком погружен в операционку, не успевал выстраивать стратегию и отдыхать.
Перед стартом программы «Система» Евгений прошел пятидневный «Онлайн практикум» и там понял, что ему нужны специалисты, которые внедрят системные изменения в компанию. Внедрение проходило с VIP-сопровождением — Евгений Фролов лично вел этот проект.
Делимся всеми значимыми изменениями, которые произошли в бизнесе за последний год в процессе систематизации бизнеса и цифровизации бизнес-процессов.
Содержание:
Сотрудники стали экономить деньги благодаря системе фондов и автоматизации финпланирования в 1С
Повысили вовлеченность сотрудников с помощью системы коммуникации и регламентов
Избавились от коллективной безответственности после внедрения оргструктуры и кадровой службы
Стали измерять эффективность каждого отдела и сотрудника с помощью ключевых метрик и дашбордов в цифровой панели
Освободили собственнику 50% времени и составили долгосрочную стратегию по системе планирования
Внедрили изменения быстрее благодаря личному сопровождению Евгения Фролова
Сотрудники стали экономить деньги благодаря системе фондов и автоматизации финпланирования в 1С
Повысили вовлеченность сотрудников с помощью системы коммуникации и регламентов
Избавились от коллективной безответственности после внедрения оргструктуры и кадровой службы
Стали измерять эффективность каждого отдела и сотрудника с помощью ключевых метрик и дашбордов в цифровой панели
Освободили собственнику 50% времени и составили долгосрочную стратегию по системе планирования
Внедрили изменения быстрее благодаря личному сопровождению Евгения Фролова
Сотрудники стали экономить деньги благодаря системе фондов и автоматизации финпланирования в 1С
Для большинства компаний финансовый контроль — первый модуль, с которого начинается «Система». На нем собственники наводят порядок в финансах, автоматизируют управление деньгами, правильно мотивируют сотрудников и начинают регулярно получать прибыль. В случае, когда учет финансов выстроен, мы начинаем с другого — определяем цели и выстраиваем оргструктуру.
Как было до «Системы»
В компании не было понятного бюджетирования. Топы бились за ресурсы: старались, чтобы расходы их отдела покрыли в первую очередь. Расходы покрывали несистемно — просто оплачивали тот запрос, с которым пришел сотрудник.
«Никто не считал деньги. Все понимали, что есть директор, который, в случае чего, всё оплатит»
Строили стандартные бухгалтерские отчеты. Несмотря на то, что это распространенный инструмент, по отчетам не получалось сделать объективных выводов. Недостатки такой отчетности заметили, когда по отчетам прибыль была 330 миллионов, а «в деньгах» — только 40 миллионов.
Что сделали
Внедрили систему фондов. Распределили бюджет по нескольким фондам, и теперь, когда в компании нужны деньги, их не нужно в спешке искать. Фонд — это средства, закрепленные за департаментом. Руководители планируют свой бюджет, исходя из баланса фонда.
Так распределение средств по фондам выглядит с нашими модулями в 1С — показываем на примере демонстрационного проекта
Автоматизировали финансовое планирование с помощью собственного модуля Evometrics на 1С. Доработали модули под задачи клиента — Евгению нужно было автоматизировать перенос заявок из ERP в модуль Evometrics. Это стало основой для управления финансами бизнеса через цифровые инструменты.
Изменили систему мотивации руководителей. Увеличили коэффициент до 1,3 — тот, что мотивирует руководителей работать эффективнее. Теперь при перевыполнении плана сотрудники получают премию в размере 30% от их зарплаты, при этом для бизнеса это очень выгодно.
Изменили систему мотивации руководителей. Увеличили коэффициент до 1,3 — тот, что мотивирует руководителей работать эффективнее. Теперь при перевыполнении плана сотрудники получают премию в размере 30% от их зарплаты, при этом для бизнеса это очень выгодно.
Какие результаты это дало
Сотрудники стали «биться» за выполнение плана. С новой мотивацией их фокус изменился — теперь им хотелось заработать для компании больше.
Появился финансовый резерв. Теперь в компании есть свободные средства, которыми можно покрыть непредвиденные затраты.
Топы стали экономить. Теперь, когда у каждого руководителя свой фонд, нет необходимости биться за ресурсы. Топам стало выгоднее расставлять приоритеты и бережнее расходовать деньги.
Финансами управляют без участия собственника. У собственника появился свой фонд, который не зависит от затрат топов. А у них появилась ответственность за финансовый результат.
Производственный план стал выполняться в 2,5 раза выше. Теперь производственный план выполняют на 90-95%. Раньше при входе в сезон план выполнялся на 35-40%.
Автоматизировали сбор 80% заявок. Теперь сотрудникам не нужно обрабатывать большую часть заявок самостоятельно. Это пример оптимизации бизнес-процессов.
Появился финансовый резерв. Теперь в компании есть свободные средства, которыми можно покрыть непредвиденные затраты.
Топы стали экономить. Теперь, когда у каждого руководителя свой фонд, нет необходимости биться за ресурсы. Топам стало выгоднее расставлять приоритеты и бережнее расходовать деньги.
Финансами управляют без участия собственника. У собственника появился свой фонд, который не зависит от затрат топов. А у них появилась ответственность за финансовый результат.
Производственный план стал выполняться в 2,5 раза выше. Теперь производственный план выполняют на 90-95%. Раньше при входе в сезон план выполнялся на 35-40%.
Автоматизировали сбор 80% заявок. Теперь сотрудникам не нужно обрабатывать большую часть заявок самостоятельно. Это пример оптимизации бизнес-процессов.
С помощью наших модулей финансовое планирование удобно отслеживать в 1С — показываем на примере демонстрационного проекта
Повысили вовлеченность сотрудников с помощью системы коммуникации и регламентов
На втором модуле «Системы» собственники повышают вовлеченность сотрудников: выстраивают долгосрочные цели, внедряют новые правила, налаживают систему общения и снижают текучку. Всё это происходит в рамках систематизации бизнеса и направлено на повышение эффективности команды.
Вовлеченная команда АБЗ №1 на корпоративе в честь Нового года
Как было до «Системы»
Сотрудники выгорали и не поспевали за темпами бизнеса. АБЗ №1 — агрессивно-растущий бизнес, который прирастал в два раза каждый год: с 500 миллионов до миллиарда, а затем двух. Количество ответственности и задач росло, и сотрудники не справлялись с такими темпами: конфликтовали, перерабатывали и перекладывали ответственность.
«Сотрудники стали выполнять работу из-под палки, несмотря на зарплаты, в среднем выше, чем по рынку»
Проходить «Систему» сотрудники тоже сначала не хотели — воспринимали обучение как неподъемную дополнительную нагрузку.
Что сделали
Определили для команды ценности и правила. Закрепили их в регламентах и внедрили — обучили им каждого сотрудника и проверили усвоение с помощью тестов.
Заложили основы для системы коммуникации. Пока наша система коммуникации не внедрена в компанию полноценно, но сотрудники уже овладели теоретической базой.
Заложили основы для системы коммуникации. Пока наша система коммуникации не внедрена в компанию полноценно, но сотрудники уже овладели теоретической базой.
Какие результаты это дало
Сотрудники стали говорить на одном языке. На программе руководители вместе с собственником освоили методики управления компанией, и теперь понимают, что делают, и как это правильно обсудить.
Топы стали вовлеченнее. Собственник отмечает, что теперь топам интересно развивать компанию и брать на себя больше ответственности. Это обеспечило значительное повышение эффективности команды.
Топы стали вовлеченнее. Собственник отмечает, что теперь топам интересно развивать компанию и брать на себя больше ответственности. Это обеспечило значительное повышение эффективности команды.
Избавились от коллективной безответственности после внедрения оргструктуры и кадровой службы
На третьем модуле «Системы» мы разрабатываем оргструктуру, которая закрывает все вопросы об ответственности и распределении задач в компании.
Евгений со своей опорой — руководителями, на которых можно положиться
Как было до «Системы»
Руководители интуитивно управляли компанией. У них не было общепринятых инструментов управления, приходилось ориентироваться на ощущения.
В компании не было кадровой службы. Сотрудников нанимали не системно, а штат был укомплектован на 65-70%.
В компании не было кадровой службы. Сотрудников нанимали не системно, а штат был укомплектован на 65-70%.
«У нас царила коллективная безответственность: все будто держались за одну лопату»
Что сделали
Выстроили функциональную оргструктуру. При такой структуре в компании есть четкое понимание, какие задачи и в каких департаментах выполняют сотрудники.
Выделили кадровую службу в отдельный департамент. Так сотрудниками как ключевым ресурсом можно управлять и вовремя закрывать новые задачи быстрорастущей компании.
Оцифровали оргструктуру в Evometrocs. Так каждый сотрудник получает доступ к оргструктуре, понимает свою зону ответственности. А собственник легко корректирует структуру под новые задачи. Это пример практической цифровизации бизнес-процессов.
Выделили кадровую службу в отдельный департамент. Так сотрудниками как ключевым ресурсом можно управлять и вовремя закрывать новые задачи быстрорастущей компании.
Оцифровали оргструктуру в Evometrocs. Так каждый сотрудник получает доступ к оргструктуре, понимает свою зону ответственности. А собственник легко корректирует структуру под новые задачи. Это пример практической цифровизации бизнес-процессов.
В функциональной оргструктуре АБЗ №1 прописаны все задачи, которые есть в департаментах. А новые сотрудники нанимаются не под должности, а под задачи — так эффективнее
Какие результаты это дало
Руководители и сотрудники четко знают свои обязанности. Каждый берет ответственность за свой отдел или часть отдела. Знает, какой вклад вносит в общий результат компании.
Кадровая служба укомплектовала штат на 98%. Благодаря новой системе, в команду нанимают по 18 новых сотрудников в неделю.
Кадровая служба укомплектовала штат на 98%. Благодаря новой системе, в команду нанимают по 18 новых сотрудников в неделю.
«Несмотря на дефицит на рынке труда, у меня впервые за 10 лет нет проблем с кадрами»
Стали измерять эффективность каждого отдела и сотрудника с помощью ключевых метрик и дашбордов в цифровой панели
На четвертом модуле программы собственник начинает мыслить иначе — на основе четких показателей. Это защищает от эмоциональных решений, которые не приводят к результату и мешают повышению эффективности команды.
Топы АБЗ №1 на одном из собраний — обсуждают эффективность отделов с опорой на данные EvoMetrics
Что было до «Системы»
Внедрена ERP в 1С. У собственника фиксировались все ключевые показатели: маржа, валовая прибыль, чистая прибыль, возврат инвестиций, окупаемость и оборачиваемость. Благодаря этому, разработать метрики для сотрудников получилось быстрее — до обращения к нам у собственника учитывался каждый рубль.
Не было показателей эффективности для каждого сотрудника. Если сотрудник не знает, какой ключевой продукт производит для компании, то невозможно оценить его эффективность. А значит, сотрудник может манипулировать результатами в свою сторону, а собственник — оценивать работу субъективно.
Не было показателей эффективности для каждого сотрудника. Если сотрудник не знает, какой ключевой продукт производит для компании, то невозможно оценить его эффективность. А значит, сотрудник может манипулировать результатами в свою сторону, а собственник — оценивать работу субъективно.
Что сделали
Обучили новому стандарту мышления и принятия решений. Мы называем его «Отделяй мнение от факта». Мнение — это вывод, который сотрудник или руководитель делает поспешно без опоры на метрики. Факт — это твердый вывод, подкрепленный показателями.
Описали весь цикл производства. Для каждого проекта теперь прописаны все этапы, чтобы сотрудники от них не отклонялись и понимали всю цепочку действий.
Зафиксировали ключевые метрики для каждого направления и департамента.
Теперь в компании можно отдельно отследить эффективность производства автодорог и производства бетона: выполнение норм выработки, чистую прибыль и оборот. У каждого департамента появились три ключевых метрики. Метрики эффективности появились у каждого сотрудника — рассчитать их собственнику было сложнее всего.
Настроили EvoMetrics — систему дашбордов и метрик на основе 1С. Это наша разработка, которая автоматически визуализирует данные из ERP в понятные графики. Вся команда видит актуальные показатели и принимает решения на их основе.
Описали весь цикл производства. Для каждого проекта теперь прописаны все этапы, чтобы сотрудники от них не отклонялись и понимали всю цепочку действий.
Зафиксировали ключевые метрики для каждого направления и департамента.
Теперь в компании можно отдельно отследить эффективность производства автодорог и производства бетона: выполнение норм выработки, чистую прибыль и оборот. У каждого департамента появились три ключевых метрики. Метрики эффективности появились у каждого сотрудника — рассчитать их собственнику было сложнее всего.
Настроили EvoMetrics — систему дашбордов и метрик на основе 1С. Это наша разработка, которая автоматически визуализирует данные из ERP в понятные графики. Вся команда видит актуальные показатели и принимает решения на их основе.
Наглядные дашборды в 1С, по которым удобно отслеживать ключевые показатели бизнеса — показываем на примере демонстрационного проекта
Какие результаты это дало
Решения стали принимать по стандарту. Это особенно пригодилось руководителю отдела департамента персонала. Он столкнулся с сотрудником, который саботировал изменения и не выполнял часть обязанностей. Руководитель пробовал объяснять ошибки и корректировать поведение сотрудника, высказывая мнение — это не сработало. Когда руководитель научился говорить «языком фактов», сотрудник стал выполнять регламенты и свои обязанности.
В компании точно знают, что происходит на каждом этапе. Когда зафиксировали процессы, стало четко видно: как вкладывают ресурсы и распределяют сотрудников по объектам.
Стало ясно, какой вклад в общие показатели вносит каждый сотрудник. А за ним — каждый отдел и департамент.
Собственник получил удобную панель управления бизнесом. Контролировать работу сотрудников стало проще.
В компании точно знают, что происходит на каждом этапе. Когда зафиксировали процессы, стало четко видно: как вкладывают ресурсы и распределяют сотрудников по объектам.
Стало ясно, какой вклад в общие показатели вносит каждый сотрудник. А за ним — каждый отдел и департамент.
Собственник получил удобную панель управления бизнесом. Контролировать работу сотрудников стало проще.
Освободили собственнику 50% времени и составили долгосрочную стратегию по системе планирования
На последнем этапе программы у компании появляется четкий план развития на будущее, а собственник становится свободнее — передает операционные задачи руководителям и может заняться стратегией.
Евгений обсуждает с сотрудниками ход строительства на одном из объектов в Перми
Что было до «Системы»
Стратегия на ближайшие пару лет — выжить. В компании стали срывать сроки, что угрожало репутации перед главным заказчиком — государством. В такой обстановке сложно строить впечатляющие планы, поэтому их не было.
Собственник был круглосуточно погружен в операционку. Свободного времени и возможности подумать о будущем не было.
Собственник был круглосуточно погружен в операционку. Свободного времени и возможности подумать о будущем не было.
«Хотелось управлять бизнесом, а он управлял мной. И я сам вырастил этого монстра»
Что сделали
Выстроили стратегию на будущее. Зафиксировали показатели, к которым нужно стремиться, и сроки, за которые они станут возможны.
Зафиксировали зоны ответственности руководителей и наладили связь между ними. В оргструктуре прописали обязанности и четко их разграничили.
Зафиксировали зоны ответственности руководителей и наладили связь между ними. В оргструктуре прописали обязанности и четко их разграничили.
Что это дало
Бизнес стал устойчивым, появилась стратегия на будущее. Собственник почувствовал уверенность, а бизнес стал крепким — продолжит работать при любых внешних изменениях.
«Впервые стало возможно планировать что-то наперед. При этом меня не пугает рост: я понимаю, что с такой системой смогу управлять бизнесом любого масштаба»
Среди планов на будущее — внедрить коммуникационную систему. Это та часть, с которой пока не удалось поработать глубоко. С ней все общение сотрудников будет зафиксировано в письменном виде, и сотрудники будут сверяться не с тем, что запомнили, а с тем, что написано.
У собственника освободилось 50% времени. Евгений не вышел из операционки, и, несмотря на это, может спокойно уехать в отпуск на неделю-две и быть уверенным, что бизнес будет работать. Теперь он может выделить полгода на подготовку операционного директора и перестать контролировать бизнес в мелочах.
У собственника освободилось 50% времени. Евгений не вышел из операционки, и, несмотря на это, может спокойно уехать в отпуск на неделю-две и быть уверенным, что бизнес будет работать. Теперь он может выделить полгода на подготовку операционного директора и перестать контролировать бизнес в мелочах.
Внедрили изменения быстрее благодаря личному сопровождению Евгения Фролова
Личное сопровождение — это отдельная опция, которую могут выбрать участники «Системы». Обычно встречи с Евгением Фроловым проходят только в группах раз
в неделю, а на личном сопровождении можно получить ответы на вопросы лично.
Главная особенность личного сопровождения в том, что Евгений индивидуально подбирает «ключик» к каждому собственнику: не дает бросить все на полпути и остаться без результата.
в неделю, а на личном сопровождении можно получить ответы на вопросы лично.
Главная особенность личного сопровождения в том, что Евгений индивидуально подбирает «ключик» к каждому собственнику: не дает бросить все на полпути и остаться без результата.
«Евгений знал, на что надавить, чтобы захотелось бежать и делать. При этом мог похвалить, вдохновить и замотивировать. Мне это особенно помогло»
Запустите фундаментальные изменения в бизнесе с проектом «Система»
Оставьте контактные данные, и с вами свяжется наш менеджер.
Ему можно задать все вопросы о ходе обучения, сроках и цене
Ему можно задать все вопросы о ходе обучения, сроках и цене
Как вам статья?
Разделы
«Общество с ограниченной ответственностью «Эволюшн Менеджмент»»
ООО «Эволюшн Менеджмент»
Дьяченко Максим Алексеевич
ОГРН: 5157746074250, дата присвоения 23.11.2015 г.
ИНН: 7718285309
КПП: 770901001
ООО «Эволюшн Менеджмент»
Дьяченко Максим Алексеевич
ОГРН: 5157746074250, дата присвоения 23.11.2015 г.
ИНН: 7718285309
КПП: 770901001
109004, г.Москва, вн.тер.г. муниципальный округ Таганский, ул Земляной вал, д. 64, стр. 2, этаж/помещение 5/i, ком. 42
info@evomgt.org
+7 (800) 707-63-13
info@evomgt.org
+7 (800) 707-63-13
© 2024 Evolution management
Политика конфиденциальности
Выводим собственника бизнеса из операционки под ключ, внедрив систему управления
