Я зашёл на проект «Финансовое планирование» — было удобно, что можно взять только эту часть, а не полностью проект «Система». Начал учиться, тут же внедрил модуль в 1С, которая у нас уже работала, и увидел, насколько это эффективно в использовании.

Первое, что произошло, — исчезла постоянная папочка со счетами. Её просто не стало! В 1С все платежи стали автоматически распределяться по фондам, что убрало лишнее «бумаготворчество», позволило накапливать ресурсы и чувствовать себя гораздо спокойнее. Финансовые разрывы не исчезли мгновенно, но мне показали, как с ними работать. Я разобрался в кредитах и кредитном сальдо. Понял, как развивать компанию, во что вкладывать средства и где находятся деньги акционеров.

Команда поддержала идею, обучилась финансовому планированию, и им очень это понравилось, потому что они увидели реальное сокращение своих трудозатрат на постоянное ручное распределение финансов внутри компании: сколько, кому и когда платить. Ушла лишняя работа.

Постепенно я обучил каждого руководителя, который имеет свои расходы, самостоятельно планировать деньги. Руководителю отдела закупок сказал: «Фонд поставщиков — это твой фонд. Ты распоряжаешься деньгами, сам планируешь и сам распределяешь, но твоя задача — обеспечить бездефектурное существование компании». Это заметно повысило его ответственность и участие в процессе, а я избавился от головной боли, передав ему все оплаты поставщикам.

Теперь руководители, формируя свои задачи, берут заработанные деньги, чётко распределяют их по приоритетам, целям, доходности, и тратят на то, что действительно нужно компании. Они принимают осознанное участие в финансовой деятельности компании и понимают: меньше заработали — меньше получат. Им известно, какова сумма кредитов в компании, сколько по ним выплачивается процентов, сколько идёт в фонд оплаты труда, и пока этот фонд не заполнится, мы не можем выплатить зарплату, значит, его необходимо наполнять заранее.

Теперь всё прозрачно, и ко мне больше не приходят со словами: «Дмитрий Михайлович, денег не хватает, найдите деньги». Под моим контролем, но самостоятельно руководители оценивают финансовое состояние и возможности бизнеса, и сами обо всём договариваются.

Постепенно шло движение к отсутствию кассовых разрывов, своевременной выплате зарплаты, когда она выплачивается день в день, а не в последний. Люди начали понимать, что деньги можно взять не с выручки, а с дебиторской задолженности. Мы разработали под это отдельный регламент, и сотрудники стали активнее работать с клиентами, чтобы гасить дебиторскую задолженность, потому что теперь они понимают: это деньги компании, которые не в обороте, и их обязательно нужно забрать. Точно так же они научились работать с кредиторской задолженностью, и если не успевают выплатить, то заранее пишут поставщику, предлагают отсрочить платёж, и тогда деньги остаются в обороте и работают на нас.

В итоге я создал внутри компании семью ответственных в отношении финансов пользователей, которые отвечают за результат и понимают, что если у них будут деньги (в их фондах), они смогут его получить. Они знают, что деньги не берутся из кармана собственника просто потому что он богатый, а возникают из выручки, которую они создают сами, своей деятельностью.

Этот процесс продолжается до сих пор. Люди меняются, мы экспериментируем с фондами, создаём их под конкретные задачи, и я уже не делаю это сам, а предлагаю своим руководителям находить решения. Сегодня я даже не принимаю участия в самом процессе финпланирования. Я его только контролирую.

В компании была система мотивации, но в основном только для сотрудников отдела продаж. На нас повлияла не столько сама система мотивации, сколько то, что мы ввели правильные термины. Например, «компетентный сотрудник — это тот, который даёт результат». Именно это помогло мне выделить определённых руководителей. Я начал повышать их ценность, дал им определённые роли, и это больше связано с внедрением организационной структуры.

Оргструктура компании — это второй момент, с которым я активно работал вместе с руководителем отдела кадров. У меня получилась система с чётко обозначенным функционалом, которую мы презентовали команде. Функционал привязали к должностям и описали в виде должностных инструкций. Работа над этим дала мне стройное понимание, как компания должна развиваться, где есть пустые места, и куда могут расти сотрудники.

Это путь «выращивания» руководителей внутри компании, и он меня сильно вдохновляет. Сегодня у меня есть 15 руководителей, которые выросли в компании. Я вижу, как они развиваются, насколько ценят компанию и как им комфортно здесь работать, несмотря на то, что у них масса задач. Это не та ситуация, когда они стали руководителями, у них появились кресло и машина, и теперь они только командуют. На них оказывается очень серьёзное давление, и они выкладываются по полной.