У нас две стоматологические клиники в Москве. Мы планируем масштабироваться, чтобы открывать новые и помогать еще большему количеству людей. Работая в разных клиниках, в том числе сетевых, я встретил достаточно врачей высокого класса, и регулярно сталкивался с организационными проблемами. Чтобы врач мог оказывать качественные стоматологические услугу, ему нужен не только личный профессионализм, но и всё необходимое для этого оборудование, инструменты, материалы, администрирование процессов. Я захотел создать компанию, где врачи будут счастливы, будут хорошо зарабатывать и иметь возможность качественно выполнять свою функцию врачевания.

Постоянно возникали стрессовые ситуации. Вроде как предприниматель работаешь, пашешь, но головной боли стало в 10 раз больше, и отдачи никакой. Когда я вёл частную практику, я зарабатывал лучше и больше, чем когда открыл свою первую клинику. Было чувство, что «надо лишь мне одному». Появилось желание бросить бизнес и вернуться к врачеванию — просто лечить, получать свои деньги и не иметь всех этих проблем и такой загруженности. Постоянный хаос, стресс и никой ясности, что с этим делать.

Я хотел такой атмосферы и системы, где каждый рвётся вперёд и прикладывает усилия для достижения результатов. Хотел создать организацию, где каждый чётко занимает своё место и не надо каждый раз решать одни и те же проблемы. Клиника, которая оказывает качественные услуги, а каждый сотрудник понимает, за какие процессы он отвечает, знает, как с ними справляться и что именно он должен делать, а я как руководитель знаю, как мне оценивать его работу — на что обращать внимание и что считать, чтобы понять, хорошо он это делает или нет.

Я много смотрел видео в Ютубе, анализировал, что такое структура, знакомился, видел, что у всех предпринимателей такая же проблема, как у меня, когда до 35 сотрудников они как-то на своей энергии всё это тянут, а потом приходит хаос — с ним мы как раз и столкнулись. Я анализировал рынок бизнес-услуг, рассматривал варианты и наткнулся на компанию Evolution management. Посмотрел много роликов Евгения Фролова, прочитал его книгу и понял, что эти ребята могут мне помочь.

Я зашёл на проект «Система» и вместе с финансовым директором прошёл первый модуль «Финансовое планирование». Такой была рекомендация, чтобы обучался не только ответственный за область человек, но и сам собственник бизнеса, который непосредственно будет это внедрять и контролировать выполнение должным образом.

Я стоматолог, а не финансист, и хотя в цифрах хорошо разбираюсь, для меня было сложно, как это работает в финансах, но материал давали настолько понятно, что я с этим разобрался. Сначала мы проходили обучение по видеоматериалам, потом коучи помогали нам всё прояснить и понять, потом тестирование и потом уже внедрение — обязательная часть каждого модуля.

Мы промониторили предыдущий год — сколько денег заходило и на что их тратили. Сформировали фонды и ввели систему их наполнения. Все деньги, которые заходят, мы теперь распределяем по этим фондам: фонд заработной платы, фонд зуботехнической лаборатории, премиальный фонд, фонд оборудования, фонд закупки материалов, налоги, коммунальные платежи. Это дало понимание в процентах, как и сколько заходящих в компанию денег нам распределять, а также из каких фондов, на что и сколько мы можем тратить.

Нам сразу дали облачную программу finboard, на которой всё это можно увидеть и попробовать, как оно работает. Все наши цифры мы перевели в finboard, оценили, что у нас происходило, увидели, почему не хватало денег и начали это систематизировать по технологии от Эволюшн. Процесс занял время, потом ещё два месяца мы двигались к тому, чтобы выполнить точку безубыточности, а сегодня мы получаем плоды в полном объёме.

Есть абсолютное понимание, как работают финансы компании и где есть проблемные области. Теперь у каждой из двух клиник есть своя точка безубыточности, своё финансовое планирование, и каждую неделю руководители собираются, планируют будущую прибыль, затраты, одобряют заявки на расходы и в финансах полный порядок.

Финансовый директор анализирует каждую заявку, на что тратятся деньги, а управляющая клиникой понимает, сколько нужно заработать, чтобы покрывать свои расходы. Через этот инструмент мы смогли передать ответственность руководителям, чтобы они принимали участие и планировали финансы компании. Наглядным стало простое правило «Чтобы тратить больше, нужно больше зарабатывать». Были трудности, но мы с этим справились.

Дополнительно нам дали несколько вариантов поощрения руководителей. Мы их опробовали и пришли к тому, что после закрытия точки безубыточности часть излишек денег также распределяются на премиальный фонд для руководителей. Как только эта система заработала, у них мозги стали работать лучше. Руководители поняли причинно-следственную связь и стали действовать лучше, чтобы клиника получала свой доход, который теперь напрямую влиял на их заработок. Руководитель видит и понимает, куда ему необходимо приложить усилия, чтобы была хорошая зарплата. Финансовые результаты компании заметно улучшились.

Раньше была идея, что деньги, которые заходят в клинику, уходят учредителю, а сотрудники недозарабатывают, и не по справедливости получают свою зарплату. Когда система финансов стала прозрачной, они увидели, сколько денег приходит, в какие фонды они распределяются и куда идут на самом деле. После этого руководители стали бережно относиться к затратам, перестали транжирить деньги, где-то экономить, и в целом подход к финансам компании стал, как к своему собственному бюджету, к своим деньгам. А раньше было, как в колхозе — с колхозной собственностью можно делать всё, что хочется.

Теперь у меня есть учредительский фонд, который в процентах от общего дохода наполняется регулярно, и я свой процент получаю в любом случае. Если мы выполняем поставленные планы по финансам, то я зарабатываю определённую сумму — это стало прогнозируемо и управляемо.

Раньше было полный хаос из-за непонимания — кто за что отвечает. Особенно если в какой-то области проблема и что-то не складывается, то кто этим должен заняться? Главный врач, управляющий? Кто? Это нигде не было прописано. Сейчас, благодаря организационной структуре компании, все понимают, кто за какую область отвечает и какой конечный продукт его работы, благодаря чему сотрудники знают и понимают зону своей ответственности.

А еженедельные собрания, как инструмент «Системы», дополнительно помогли улучшить ситуацию. Теперь сотрудники всегда в общении, понимают, что происходит во всех подразделениях и в компании в целом, и клиника живёт, как целостный организм, а не каждый орган сам по себе вне общения с другими. Отсюда возникает ощущение, что мы в одной лодке.

Руководители теперь понимают, как связано то, что сотрудник делает, с тем, что он получает, и каждый видит, что можно исправить на его непосредственном месте. Причём принимает это, как своё решение, а мы только подводим его к нему правильными вопросами. Если просто толкать своё мнение, это не работает. Как только это становится их решением, всё встаёт на места, и начинаются правильные изменения.

Правильные вопросы сотрудникам стали ключевым инструментом. Мы точно так же обучались — нам не давали готовых ответов на наши боли. Правильными вопросами коучи приводили нас к нашим собственным решениям, к нашим ответам, к нашему собственному пониманию.

Проект действительно даёт систему. Все инструменты работают вместе: оргструктура, регламенты, ключевые показатели, ввод в должность каждого сотрудника, где он находится в организационной структуре, за какую область отвечает, плюс к этому финпланирование и координации сотрудников — всё вместе даёт большой результат.

Это не так, что один раз сделал и забыл. С этим необходимо постоянно работать, улучшать, и знания, которые мы получили, внедряются постоянно. Мы продолжаем, и после внедрения каждого инструмента общий результат улучшается.

Очень понравилось, что обучение онлайн, потому что предприниматели и врачи, как правило, занятые люди, и найти время, чтобы по городу, по пробкам куда-то ехать — очень неудобно. А у нас была онлайн платформа, каждый день 2−3 часа на обучение, хоть ночью, хоть днём — когда удобно, и есть время в спокойной обстановке всё это изучить, посмотреть видеоролики, пройти тестирование. По любым вопросам коуч постоянно на связи и добивается, чтобы каждый прошёл дальше.

Коучи не давали нам расслабляться. Вроде как платишь за это не маленькие деньги, а тебя ещё и заставляют учиться, но я понял, что без этого давления у нас не было бы результата. Коучи сыграли громадную роль. Плюс к этому каждую пятницу с Евгением Фроловым и другими, такими же, как я, собственниками, проходили встречи по зуму. Можно было общаться, задавать свои вопросы, слушать других, прояснять какие-то области, где не было понимания и это помогало увидеть, как и что работает в другом бизнесе, чтобы найти своё решение и получить свой потрясающий результат.

Процесс обучения очень понравился за его высокую результативность.

Основная боль у бизнесменов-стоматологов в том, что они никогда не могут «выйти из полости рта». 90% собственников стоматологических клиник — это главный врач этой клиники. Представить, что он уже не лечит, а клиника справляется без него и всё работает — крайне редкая история. У меня много друзей стоматологов, и я об этом знаю. Что-то не получается — к главному врачу, все сложные работы выполняет главный врач, всех сложных пациентов лечит главный врач, самую большую выручку даёт главный врач. Вся клиника держится на главном враче, который, как правило, основатель этой клиники.

Одно из достижений проекта в том, что у меня сейчас очень мало приёмных дней. Я практически не работаю, как врач, и клиника процветает — растут обороты, растёт чистая прибыль. Раньше я не представлял, как это вообще возможно, чтобы я не лечил людей своими руками, и при этом были хорошие результаты, пациенты довольны, а врачи зарабатывают нормальные деньги. Если раньше клиника сдавала 5 млн., и из них 3 млн. сдавал я лично, то сейчас из 5 млн. я сдаю ноль! При этом оборот клиники уже не пять, а семь миллионов и больше. Происходит всё то же самое, только теперь я работаю не руками, а управляю процессом, чтобы клиника процветала.

Стало гораздо меньше усталости, потому что большую часть ответственности я уже делегировал своим руководителям. Я провожу больше времени с семьёй, с детьми, и снова появилось желание делать ещё больше добра людям, развиваться, открывать новые клиники, чтобы помогать не только по всей России, но и по всему миру.

В нашей клинике «Фурор» до проекта оборот был 5−7 млн., сейчас в ноябре у нас уже 11 млн., на декабрь планируем 13 млн.

У нас происходит реорганизация, и мы не раздуваем штат, а наоборот, работаем над тем, чтобы каждый сотрудник был максимально продуктивным. Раньше мы думали, что просто за счёт увеличения количества врачей мы увеличим наш доход, а сейчас смотрим, как сделать так, чтобы каждый врач был оптимально загружен, эффективно работал с пациентами, и у каждого врача результат был намного больше, чем когда-то.

Рекомендую «Систему», потому что здесь инструменты, которые реально работают. Для стоматологических клиник, которых я видел немало, такой проект хорошо продвинет и собственников, и врачей, и даст гораздо больше осознания, как это всё работает.

Но хочу сказать, что к этому нужно быть готовым. Нужно созреть и понимать, что вам это нужно. Если вы хотите масштабироваться, хотите, чтобы у вас было свободное время, которое можно проводить с семьёй, чтобы не было постоянной усталости от жизни, когда ничего не хочется, я рекомендую «Систему».

Обязательно заходите на обучение с руководителями подразделений, которые будут внедрять инструменты управления. Если это наём, то берите HR-специалиста, если финансовое планирование — то коммерческого или финансового директора, если это организационная структура, то берите свой топ-менеджмент. Собственнику обязательно нужно учиться с тем руководителем, кому он планирует передавать ответственность за эту область. Выбирайте его из команды, находите, нанимайте, и обязательно запланируйте время на обучение.

Хочу сказать, что каждый раз от проектов Евгения Фролова у меня только приятные эмоции. Его проекты работают безупречно и управляются по той же самой технологии. Это особенно заметно, когда мы сталкиваемся с другими компаниями и сравниваем. Вы для нас образец, и мы стремимся к такой же чёткости в работе. С вашими продуктами иметь дело — одно удовольствие!