Интекс — компания, в которой выполняют полный комплекс строительно-монтажных и производственных услуг в строительстве, ремонте, металлургии и смежных областях.

Компания появилась 18 лет назад — собственник Антон Скиданов построил ее с нуля. Антон растил компанию на энтузиазме, стремился к большему, и в результате штат компании вырос до 800 сотрудников, а доход за последний год составляет больше трех миллиардов рублей.

По ощущениям Антона, компания его переросла, и он стал задумываться, нужна ли ему эта «махина» — с каждым годом было все сложнее ей управлять. В такой момент собственники ощущают усталость и нежелание двигаться дальше. Кажется, что бизнес в тупике, и единственный выход — завершить в нем свое участие или закрыть. Это тяжелый кризисный момент, но если не действовать поспешно, ситуацию можно спасти.

В поисках решения Антон попробовал несколько управленческих программ, нанимал специалистов, но не мог найти рабочее решение. На одной из последних программ ему порекомендовали Евгения Фролова как человека, которому можно доверить систематизацию бизнеса. Антон начал изучать бесплатные вебинары и понял: это то, что нужно.

Ещё в 20 лет Антон поставил себе амбициозные цели, ради которых трудился все эти годы. Но в последнее время желание идти к ним дальше потерялось вместе с энергией что-то делать.

В ходе общения с Евгением Фроловым стало ясно, что такое ощущение у Антона появилось из-за хаоса, в котором погрязла компания

• ответственность руководителей была размыта, часто нарушалась цепочка взаимодействия между сотрудниками;
• собственник выполнял много операционных задач, из-за чего работал с утра до ночи;
• в компании не прогнозировали прибыль и рост зарплат сотрудников.

Компании удалось так долго расти без внедрения инструментов систематизации и автоматизации, благодаря сильным лидерским качествам Антона. Эти качества позволили ему привлечь в компанию сильных руководителей и ответственных сотрудников. Это уже очень много, но недостаточно для развития бизнеса без надрыва.

Главная проблема бизнеса в сфере проектирования и строительства — постоянные срывы сроков и вследствие рост себестоимости. Сотрудники компании дольше работают над объектом, и себестоимость снижается из-за зарплат и расходов на офис. Планировали сдать проект за пол года и ожидали одну прибыль, а сделали за восемь и остались без прибыли вообще. Это с учетом, что проект сдали без претензий и взысканий со стороны заказчика. А так, можно вообще уйти в минус. С этим сталкиваются все — от небольших ремонтных компаний до крупных бизнесов в проектировании и строительстве.

Так случается из-за ошибок в планировании. Когда в компаниях берутся за проект, то сроки реализации оценивают «на глаз» — без опоры на четкие показатели по предыдущим проектам, потому что их нет. Затем не отслеживают прогресс в моменте — не сверяют промежуточные результаты с предварительным планом. А когда сроки срываются, сотрудники не разбираются в истинных причинах, а ищут виноватых.

Выход есть — мы усилили слабые места проектной компании с помощью последовательных действий.

1. Прописали цепочку взаимодействия сотрудников в компании. Изучили, как сейчас обстоят дела в компании, нашли ошибки во взаимодействии сотрудников.

Например, обнаружилась ошибка в работе собственника и руководителей комплексов. Идеальная цепочка выглядела так: собственнику подчиняется технический директор, который управляет руководителям комплексов, а те отвечают за начальников участков. А на деле руководители комплексов передавали зарплатные ведомости в обход технического директора — напрямую собственнику.

Другими словами, ставил задачи и контролировал выполнение один руководитель, а зарплаты платил другой. Вроде очевидная ошибка, но проявилась она только когда как следует распределили функции компании по отделам и подразделениям.

Кажется, что это незначительная глупость. Но большие проблемы и хаос как раз состоят из таких мелочей. Они формируются стихийно, закрепляются как привычка и сложно поддаются изменениям — сначала их нужно заметить, что возможно только извне или при наведении порядка.

2. Проработали оргструктуру компании. Оргструктура по методике Evolution Management — это не схема «из квадратиков», где отмечено, кто кому подчиняется. Это функциональная оргструктура, которая описывает задачи в рамках департаментов, за которыми закреплены ответственные. Такую оргструктуру мы создали для Интекса.

В рамках оргструктуры выделили 15 подразделений и закрепили за каждым ключевой результат и показатели эффективности.

Внедрили глоссарий, чтобы сотрудники легче ориентировались в новой схеме. Зафиксировали в одном документе понятия, которые важно называть однозначно: термины, связанные с производством; названия систем и сервисов, которые используют сотрудники. Этот регламент позволяет сотрудникам общаться на одном языке и избегать недопониманий, из-за которых проседают процессы.

3. Стали формировать план на каждый месяц. В этом плане начальники участков и руководители комплексов стали детально прописывать весь план работ и необходимые ресурсы по каждому участку: сколько понадобится материалов, каких задействуют специалистов, за сколько часов каждый выполнит свою часть работы. Сделать план в компании с сотнями сотрудников не так просто, но нам удалось.

Если бы собственники бизнеса отдельно оценили каждую сферу, которой приходится заниматься в рамках бизнеса, там точно нашлась бы пара-тройка с оценкой «на двоечку». У Антона Скиданова такой сферой были финансы.
Нашей задачей было сделать финансовый контроль приятной рутиной для собственника — игрой, правила которой он хорошо знает.

1. Рассчитали финмодель и точку безубыточности. На ее основе составили план расходов и доходов — здесь подключили руководителей, чтобы они взяли ответственность за результат на себя. Собственник стал встречаться с руководителями два раза в неделю: распределять поступающий доход и формировать зарплаты.

2. Автоматизировали финансирование в 1С. Внедрили модули для 1С, с помощью которых стали создавать план на месяц с разбивкой по неделям. В 1С стали заносить все заявки и вести отчетность.

Для внедрения модулей в компании нужно сначала запустить учетную систему в 1С. В Интексе полноценной базы управленческого учета не было, поэтому здесь автоматизацию финансирования мы запускали с нуля.

Со стороны команды Антона было много возражений — перегруз, мы не успеваем, все не так просто. Нам потребовалось приложить много усилий чтобы сдвинуть запуск учетной системы с мертвой точки — главное, что получилось. Одно из возражений было от финансового подразделения: «У нас это не запустится, это программа для небольших компаний». Сотрудники отговаривали собственника и находили причины, почему финансовый модуль не совместим с текущей системой. Однако, наши технические специалисты показали, что все задачи финансового планирования учтены в нашей модели, и всё возможно — и в итоге система была запущена.

В результате в Интексе взяли под контроль финансовые потоки, каждую заявку на расходы, появилось планирование доходов и расходов на месяц.

А следующим шагом наконец появился проработанный бюджет на год, которого никогда не было в компании. Это было большое достижение для владельца, так как инструмент прогноза и контроля финансов создает спокойствие и безопасность владельцу и, конечно, дает больше прибыли.

На «Системе» у собственника появилась не только теоретическая база, но и готовая цифровая панель для управления бизнеса, уже настроенная под его специфику.

После работы с Evolution Management на протяжении полутора лет у Антона Скиданова вернулось прежнее желание развивать бизнес. Все благодаря значимым изменениям, которые за это время успели пустить корни — их приняли сотрудники, протестировали и понесли дальше в каждый рабочий процесс.

Собственник сделал первый шаг к выходу из операционки. Теперь, когда команда замотивирована, а руководители отвечают за результат, выйти проще. В компании появился костяк лидеров, которые запускают качественные изменения по нашим методикам.

Руководители взяли под контроль проектную работу. Стали отслеживать эффективность каждого рабочего чертежа по 15 критериям. Научились рассчитывать объемы работы на месяц, неделю и день. Благодаря этому сотрудники стали спокойнее: вот что делают понятные ожидания и измеримые результаты.

В бухгалтерии больше нет «сумасшествия» — так собственник называл ситуацию до обучения по «Системе». Теперь в компании два платежных дня в месяц. Благодаря этому в финансах и документах стало меньше ошибок — снизилось влияние человеческого фактора.

Появился годовой бюджет и стратегия развития на пять лет. Глобальная стратегия помогает не отклоняться от курса в мелочах, говорить «нет» тому, что не ведет к цели.

«Систему» можно проходить в группах — встречаться раз в неделю на групповой эфир с Евгением Фроловым. А можно работать индивидуально в своем темпе и графике. Антон Скиданов как раз проходил проект по построению системного бизнеса индивидуально.

Первые полгода Евгений и Антон встречались два раза в неделю, затем перешли на встречи раз в неделю. Благодаря такому темпу удавалось пошагово эффективно внедрять все необходимые инструменты и усиливать собственника.

Ценность участия Евгения в проекте в том, что, благодаря 25-летнему опыту не только систематизации, но и построения собственного бизнеса, он умеет видеть тонкие, но ключевые моменты и быстро корректировать ситуацию. Кроме того, у Евгения богатый опыт работы именно с предпринимателями — людьми, которых порой очень непросто переубедить или скорректировать точку зрения. Но когда собственник действительно понимает, что и как нужно делать, он с легкостью получает результат.

Евгений умеет находить правильные слова и убедительные аргументы, поэтому и в данном проекте Антон получил колоссальный опыт и смог внедрить системные инструменты управления.