Мы с мужем открыли бизнес 15 лет назад. Опытным путем разобрались, как вести производство, по-своему научились управлять людьми.
Компания стабильно работала 11 лет, а потом мы поняли, что пора всерьез взяться за ее развитие. Мы видели, что у нас стало больше конкурентов: не хотелось отставать от них и терять свою долю рынка в областях Казахстана.

Еще до «Системы» мы многое сделали сами. Например, внедрили систему кайдзенов и 5 $. У нас работала 1С, мы старались оцифровать производственный цех, был отличный НВ-директор. В целом, бизнес работал стабильно, но не рос из-за проблем с финансами.

Я понимала, что финансы — наша точка роста. Начала искать курсы, где нам бы помогли разобраться именно с ними, и нашла «Систему». Я и раньше вкладывалась в обучение, но часто случалось, что на него не хватало времени или внимания: не получалось пройти курс до конца.

Мне нужна была такая программа, где наставник провел бы нас за руку от начала и до конца. И когда менеджер сказал, что так и будет, я пошла на «Систему». В итоге с коучем мы работали не 7, а 9 месяцев, но прошли все модули и внедрили все инструменты из курса.

Дальше расскажу, как изменились бизнес, команда и мое отношение к собственному делу.

До «Системы» я думала, что никогда не смогу разобраться в финансовых показателях бизнеса. Но первый же модуль помог навести порядок в финучете. Мы внедрили 6 инструментов, которые помогли взять деньги под контроль.

Постепенно я поняла, сколько компания зарабатывает, сколько у нас кредиторки и дебиторки, денежных остатков. Впервые за все время существования «Адал Ас» цифры начали сходиться везде: в наших эксель-таблицах, 1С и других программах, где мы отслеживали работу производства. Сейчас мы уже забыли, как в 1С выглядят красные ячейки.

После первого модуля «Системы» стало понятно, что я могу платить квалифицированным сотрудникам и 500, и 600 тысяч тенге в месяц. Так мы наняли главного бухгалтера, который сейчас входит в команду руководителей, и помощника для него.

Упростили и автоматизировали ввод сотрудников в должность. Кроме самого найма на «Системе» мы разобрались с онбордингом. В этом помогла оргструктура: мы расписали, кто из сотрудников относится к какому отделу, для каждой позиции собрали должностную папку, подготовили инструкции. Прописали всё настолько подробно, что новичок в первый же день понимает, куда ему положить ключи от цеха и к кому обращаться с вопросами.

Если сотрудник не подходил компании по навыкам или отношению к работе, мы стали замечать это в течение первых двух недель. Раньше мы не могли понять: человек еще не привык к команде или просто плохо работает? Из-за этого могли проработать с сотрудником полгода, а потом болезненно расстаться.

Избавились от работы по принципу «все делают всё» и назначили ответственных. До «Системы» в команде не было четких зон ответственности для сотрудников. Например, в один и тот же день несколько человек могли вносить данные в 1С — и некоторые при этом допускали ошибки.

Мы выбрали одного человека для работы с 1С и одного — для его контроля и проверки корректности данных. Теперь, если возникают вопросы к 1С, я всегда знаю, к кому идти.

Пересмотрели подход к начислению бонусов сотрудникам. Выработку мы контролировали по чек-листам. Во время «Системы» мы их доработали. В них появилась балльная система, на основе которой мы и определяем размер бонуса. Теперь в чек-листе видно, чем сотрудник должен быть занят в течение рабочего дня и сколько бонусов получит за каждую активность.

Мы выбрали чек-листы как инструмент контроля, потому что сотрудник производства обычно совмещает несколько ролей. Например, может в течение дня стоять на замесе теста, принимать сырье, убираться в цеху.

После введения бонусной части изменился состав производственной команды. Ушли или были уволены тунеядцы, и наоборот: пришли люди, готовые брать ответственность за свою работу и доход. На рынке работодателей «Адал Ас» стал более конкурентоспособным.

Собрали команду руководителей. Сначала мы высвободили директора по персоналу. Этот сотрудник уже работал в компании, но кроме найма занимался еще и производственными планами, поэтому не мог сосредоточиться на своих основных обязанностях. После того, как появилась оргструктура, мы сняли с него все лишние задачи, чтобы он занялся только наймом сотрудников и их развитием.

Кроме директора по персоналу в команду руководителей включили двух бригадиров производства, главного бухгалтера, маркетолога и менеджера по продажам. Всего в команде топов сейчас Х человек, каждый отвечает за свою зону. Это дает мне возможность заниматься стратегическим планированием и развитием компании.

Завели почтовый центр, «Три лотка» и формы для писем. До «Системы» в общении между членами команды был хаос. Руководитель (например, директор по персоналу) только приходил на работу — и к нему тут же выстраивалась очередь из сотрудников, каждый из которых просил помощи со своими вопросами.
Чтобы решить вопрос с коммуникациями, мы сделали три шага.

Назначили четверг днем командной координации. После «Системы» мы ввели еженедельные координации по четвергам — на них присутствовать обязательно всем руководителям. На встречу каждый приходит со своими ключевыми показателями за прошедшую неделю. Мы обсуждаем, что успели сделать, и планируем следующий период.

Если нужно запустить новый продукт, прямо на координации мы определяем ответственных. Например, сразу решаем, кто возьмется за дегустацию, получение разрешения на продажу, распространение.

Я давно хотела приобрести второй бизнес, который бы занимался распространением халяльной продукции. Как оказалось, у нас даже было достаточно денег, чтобы купить бизнес сразу, но мы об этом не знали и не решались на сделку.

Сейчас во втором бизнесе мне предстоит большая работа — и с командой, и с процессами, и с финансами. Но я отношусь к этому спокойно, потому что знаю, как действовать. Если раньше я с трудом управляла одной компанией, то сейчас уверенно руковожу двумя.

В «Адал Ас» за 9 месяцев прохождения «Системы» выручка выросла на 35%. Сейчас мы занимаемся новым продуктом, который планируем вывести на международный рынок. Я думаю, что и это у нас получится, потому что в бизнесе стало меньше хаоса и больше — системы.