Наша компания занимается здоровым образом жизни. У нас сеть гастромаркетов, где продаётся только проверенная фермерская продукция, витамины и БАДы, которые нужны людям для здоровья и поддержки благосостояния.


Ранее было обучение с коучами по структуре компании, но... это не приживалось.

Сейчас у нас в компании 103 человека. Проект «Система» закончили в ноябре 2023 года.

Я веду бизнес очень давно, 27 лет, были у меня и другие компании. Было у меня и обучение с разными коучами по структуре компании, но… это не приживалось. И, более того, я не мог использовать наработки прошлых компаний при запуске новых проектов.

Больше всего меня беспокоило объединение всех компьютерных программ в одну для эффективного управления всеми процессами. Я хотел, чтобы у меня всё было в 1С, а не в таблицах Гугл или Эксель. Мы уже около 25 лет работали в 1С, я в нём хорошо разбираюсь и хотел вместить всё туда.

Скажу честно, когда я начал проходить «Систему», мне пришлось изменить всё, что у меня было, и улучшить по СИСТЕМЕ: где-то дополнить и улучшить регламенты, где-то написать инструкции…

Сначала мы, конечно, начали разрабатывать структуру. Та, что была, оказалась расписана неправильно. На "Системе" очень хорошие менеджеры, и нам удалось сделать структуру гораздо лучше. Сейчас организационная структура очень хорошо функционирует, и каждое подразделение, каждый сотрудник знают свои показатели и к чему они должны стремиться.

Сотрудники точно знают, кому они подчиняются, а также что делает каждое подразделение, кто за что отвечает..

Когда мы разрабатывали структуру, то прописывали её сразу с учётом дальнейшего расширения компании, и поэтому каждый сотрудник выполнял поначалу три-четыре функции. И когда компания росла, мы закрывали такие функции новыми сотрудниками, и предыдущий сотрудник мог посвятить время уже меньшему количеству функций. Так что благодаря разработке оргструктуры на перспективу у нас всегда были готовы новые посты для расширения.

Структура очень подбадривает сотрудников: ведь они видят, куда они могут подняться. Продажник может стать руководителем магазина, а дальше может стать управляющим нескольких магазинов, а дальше — управляющим по региону. Видно, что карьерный рост зависит от самого сотрудника, который становится более лояльным компании и начинает наращивать свой потенциал. И у нас действительно было несколько случаев такого карьерного роста.

Когда мы начали работать с регламентами, у нас был один HR в подразделении. При прохождении «Системы» мы взяли ещё одного сотрудника, а теперь у нас три HR, которые занимаются обучением сотрудников и контролируют все слабые места.

Теперь почти каждый сотрудник сам дополняет свои инструкции и согласовывает это с руководством. Бывает даже, что инструкции и регламенты меняются раз в пару месяцев — они совершенствуются! И очень интересно смотреть, как было и как стало. Мы пишем «дополнение с такого-то числа» и оставляем сотруднику возможность просматривать более ранние варианты, чтобы он видел, как он сам изменил их. И ему это приятно — он теперь знает, что он действительно участвует в работе компании, и от него многое зависит.

Кстати, это полезно и потому, что иногда сотрудники переезжают, увольняются по разным причинам. Они уходят, а все успешные действия, сделанные ими, остаются в записанном виде. И даже уволившийся сотрудник после ухода чувствует себя хорошо — ведь он знает, что внёс в компанию свой вклад, своё видение.

С 2023 года почти каждый месяц идёт увеличение продаж — я говорю о сравнении этого месяца с тем же месяцем предыдущего года. Иногда мы делаем 97−98% от прошлого оборота, но чаще 115−120%. Это происходит, потому что менеджеры, закупщики, продажники хорошо работают. Но это происходит и потому, что мы постоянно ориентируемся на показатели: их очень хорошо видно в программе 1С. Ставится чёткий план, по продажам идёт двухчасовой контроль: мы видим текущие показатели каждые два часа, и все ориентируются на них. Контроль значительно вырос.

А ещё есть показатели по расходам и прибыли. Прибыль тоже растёт, поскольку топы и управляющий ориентируются на неё, они имеют от неё проценты. Если надо, они расходы могут оттянуть вплоть до того, что туалетную бумагу могут отказаться в компанию покупать. Мол, откуда хотите, оттуда и берите. Или персонал говорит — «Жарко у нас на юге, давайте поставим кондиционер». И, если расходы слишком велики, руководители говорят: «Погодите, уже вот-вот осень наступит». А раньше могли просто купить и уйти в минус, хотя покупка была и не особо нужна.

Ещё хочу отметить, что у нас стал хорошо работать HR. Любой человек, который приходит к нам, быстро подготавливается для работы: быстрый ввод в должность, подробное ознакомление по инструкциям.

Вот пример. Я не люблю говорить "заработная плата". Люблю говорить "комиссионные", так как зарплата - это "то что платят", а комиссионные - "то, что зарабатывают". Сотрудник понимает смысл этого и уже знает, что не надо подходить к управляющему и отвлекать, так как по этому вопросу надо идти к бухгалтеру. И теперь профессионал, занимающийся своим делом, не отвлекается на ненужные ему разговоры. И каждый сотрудник знает, от чего зависит его доход и как его считать. Это относится к хорошей работе HR.

Евгений Фролов и его компания делают в программе акцент не только на заработок денег, а на комплекс способов, которые позволяют и дальше развивать компанию на благо других людей. Это повышение уровня здоровья наших клиентов. Когда компания сплочённая, когда каждый сотрудник понимает свою миссию и вдохновлён ею так, что рассказывает о ней даже дома, — тогда люди становятся радостными, их энергия растёт!

Потому что «Система» показывает: если вы будете делать всё правильно — растить компанию, планировать, — то вы будете приносить людям ещё больше пользы.

Я сам по жизни всегда был верен этой миссии. Но я не мог сконцентрироваться на этом и показать результат для своих людей, потому что была плохо разработана структура и плохо расписана миссия компании. Я не мог это преподнести компании. А благодаря «Системе» это стало получаться лучше.

Сейчас HR раз или два в неделю закидывает в группу сотрудников сообщение, для чего существует и развивается компания. И там говорится, что это не для нашего личного дохода (хотя мы работаем над ним), а для помощи другим людям. Мол, мы поможем другим людям, а вселенная поможет нам. Каждый раз мы повторяем это немного другими словами, говорим о показателях, говорим об отзывах о наших магазинах. И в дополнение к цифрам по доходу мы показываем, как мы приносим благо людям, — и каждый линейный сотрудник радуется этому.

Раньше мы кое-как разрабатывали бюджет на год. А сейчас мы стали подходить к планированию более тонко и чётко. В реальности всё может поменяться в течение года на 10−20%, но в общем бюджет остаётся тем же! И вот по этому годовому бюджету компания ориентируется и двигается дальше.

Вот так у нас бывает. 2024 год мы по планированию выполнили, сейчас уже расписан 2025 год. Мы уже знаем, что и на сколько увеличить: за 2024 год мы выросли на 60%, на 2025 год ставим цель вырасти на 105%.

В результате введения «Системы» я теперь занимаюсь только стратегией. Раз в месяц смотрю отчётность, подписываю планирование на следующий месяц. А раньше я не мог вылезти из операционки! Я затыкал дыры, где-то командовал. Операционка занимала у меня большую часть времени. Сейчас же я в крайних случаях отвечаю на вопросы топов, если они сами не могут справиться, но это редко. Я уже приучил их решать все задачи самостоятельно.

Если раньше мы открывали в год по одному магазину, то в 2024 мы открыли 4 торговые точки. И они открываются сейчас быстро, за месяц. И если раньше точки становились рентабельными в период от семи месяцев до года, то последние две точки у нас стали рентабельными уже на второй месяц!

На открытие новой точки готовятся два человека, которые в нужный момент приезжают в магазин, находящийся в другом городе, и два месяца обучают там новый персонал. Раньше спланировать такое мы не могли.

Каждый франчайзи в зависимости от пакета видит, какую прибыль будет получать в первый месяц, во второй, через год. Собственник франшизы сразу видит, какие будут дивиденды, какая зарплата будет у его сотрудников…

До «Системы» мы франшизы тоже открывали, но из семи осталась только одна. А сейчас открыли две, и стабильно работают обе. Всё потому, что теперь есть чёткая структура, полные регламенты и инструкции. Кроме того, сейчас наш финансовый менеджер и наш HR за определённую плату контролируют открывшиеся франшизы. И мы берём сейчас тех франчайзи, что будут работать в нашей программе — контроль происходит с её помощью.